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完善公司治理需多方协力

  当前,监管部门对金融企业公司治理高度重视。但在复杂的经济环境下,进一步完善金融企业的公司治理还需多方协同努力。

  正确处理法人治理

  行业管理和监管监督的三方关系

  规范的公司治理是金融机构正常运行的核心保障,但现实却不尽人意,特别是制度与执行的矛盾,理论与实践的脱节倾向。归纳起来,主要有三方面问题:

  (一)法人治理形式化。从目前来看,一些金融机构公司治理的框架已经建成,“三会一层”已经成立,相关制度已经制定,但与真正意义上的法人治理要求相比,差距明显。股东大会作为最高权力机构一年一度召开,但大部分股东关心的只是年度股金分红。董事会作为决策机构,一年四次的例会按季召开,但董事会的决策职能却没有正常发挥,更多的只是例行表决。董事会下设的职能委员会,虽然配置齐备,但参谋作用发挥整体偏弱。监事会作为监督机构,一年四次的例会按季召开,但日常监督的力度却无法保证。高级管理层作为执行机构,更多的是将上级的指标进行加码和分解,缺乏基于自身战略分析的自主行动。总之,“三会一层”从形似到神似还有一定距离。

  (二)行业管理行政化。这一点农信系统较突出,这有历史原因,也有改革不到位的问题。省农信联社的设立是为了化解农信社的风险,实践证明,省农信联社不辱使命。但由于认识上的差异和管理惯性的原因,一些省联社偏重行政化管理。一些省联社管理人员将基层法人行视为下属分支机构,这也是本轮省联社改革所需要解决的问题。实践证明,小银行大平台的模式是符合农信机构的发展现状的,但如何让省联社从以管理为主向以服务为主转变,使法人治理、行业管理和监督管理形成合力,这需要一个磨合的过程。鉴于利益博弈的实际存在,省联社的改革在顶层设计上需要划出底线,这需要央行、银保监会和省级地方政府形成共识。

  (三)监管全能化。金融机构量多面广,一些机构又急功近利,不惜违规经营,监管的幅度很大。如果要在监管的深度上严要求,就需要配备相当数量的监管人员,这就涉及编制问题。建议适当调整监管模式,变全面监管为精准监管,变全流程监管为风险监管,变全员监管为重点监管,盯住机构、盯住风险,盯住高管。这样,法人机构将自己的责任真正承担起来,出了风险向董事长、行长、监事长“三长”问责,问责的压力自然会传导下去。由此,基层监管人员精力会更集中,监管的效率也会更高。

  打造务实高效的监管体系

  (一)内定规矩,构建新型政商关系。当习近平总书记提出构建 “亲”“清”的新型政商关系时,央行和银保监会第一时间作出了响应,自上而下进行了传递。一方面,要求监管人员开展“三服务活动”,勤下基层,主动接触金融机构,了解真实情况;另一方面,及时下发《银保监系统工作人员与监管对象非公务交往的规定(试行)》,要求监管者与被监管对象保持适当距离,将“零物质往来”作为内部铁律,促进依法监管、公正监管、廉洁监管,为打好防范化解重大风险攻坚战提供保障。监管者以身作则,既是对监管职业的一种尊重,也是对被监管金融机构的一种风向引领。

  (二)外画红线,建设良好生态。通过建章立制,补齐制度短板,实现有章可循。近几年,银保监会接连下发了关于法人治理的相关文件,完成了制度“布网”。通过高频处罚,释放了严监管信号,督促金融机构绷紧合规经营这根弦。并且,标准在提高,处罚面在增加,透明度在扩大。向社会通报违规大股东名单。金融安全是国家安全的重要组成部分,金融治理也是国家治理的一个重要方面。从包商银行等问题金融机构的风险平稳化解,到互联网P2P的出清,监管部门措施及时有效。

  (三)鼓励创新,树立务实作风。形势在变,监管需要与时俱进,因势而变。强化监管与鼓励创新实际上并不矛盾,只要处理得当,完全可以实现多赢,这就是包容性监管和柔性管理的魅力。如股权托管,银保监会并没有一刀切强制要求托管商业性股权交易中心,而是本着“实质重于形式”的原则,允许和鼓励有条件的省份因地制宜进行试点。实践证明,这样的试点本身就是一种进步。

  金融机构要有行动自觉

  (一)金融机构管理者要有敬畏心态。要敬畏规律。发挥主观能动性要以尊重规律的客观性为前提,前几年,一些银行跨区域大量设立村镇银行,结果管理跟不上,风险控不好,规模上不去,效益难保证。要敬畏法律。依法经营,合规操作,这是常识,但总有一些管理者擅于寻找借口,喜欢打“擦边球”。为了业绩,不惜纵容违规,甚至于带头违规。如有明确规定信贷资金不得违规流入股市、房市,但当贷款投放不足或有人请托时,有些银行就选择性地降低了准入门槛。要敬畏客户。客户是服务对象,也是创利的来源,只有真心真诚地为客户服务才能保持长期的良好合作,亲疏有别、大小分档,虽然有利于一时的分层营销,但长远看是不利于培养忠诚客户的。要敬畏员工。员工是企业主人,平时要多引导、关爱。

  (二)管理要有正确导向。首先是方向正确。业务的增长是重要的,但仅有数量而没有质量的增长是没有意义的,所以考核的指挥棒要找对方向,指标的设置要多元,不能单兵突进,特别是合规、风险和党建等综合类指标不能缺少。因为评价一个金融机构的实力,不能只看规模,管理是关键,文化是软实力。其次是方法合理。考核要体现公开、公平、公正,让大多数人能够接受,只有这样才能调动员工的积极性,组织才有生命力。最后是方圆有度。虽然指标具有时效性,但考核要体现一定的连续性、包容性、综合性。董事会要发挥好战略指导作用,监事会要发挥好监督职能,会同高级管理层共同优化激励约束机制。

责任编辑:李昂