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管理的“人道”与“天道”

  《老子》中有一段关于“人道”与“天道”对比的经典表述:

  “天之道,其犹张弓欤!高者抑之,下者举之,有余者损之,不足者与之。天之道,损有余而补不足;人之道则不然,损不足以奉有余。”

  张弓射箭时,弦拉高了就把它压低一些,低了就把它举高一些,拉得过满就把它放松一些,拉得不足就把它补充一些。显然,这是用射箭做比喻,区分“天之道”与“人之道”在谋事与行事时的不同做法。

  “天之道”,讲求平衡,过度强盛发展的要干预和疏解,过度贫弱滞后的要扶助和补益,形成共生的态势。这个理念很具现代性,也是企业管理的高境界。而在“人之道”的社会运行模式中,原本不足的却经常要被继续削弱和缩减,用来增益那些原本有余的。

  两相对比,老子更加青睐的显然是“天之道”,但与之相反的“人之道”,是否就真是如此不堪?

  “人之道”中“使强者愈强、使弱者愈弱”的描述,会让人立刻联想到“马太效应”,无论是在管理学,还是在经济学、社会学领域,这一原理都非常著名。

  “马太效应”之名,源于《圣经·新约·马太福音》中的一句话:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来;凡是多的,还要加倍给他,叫他多多益善。”

  1968年,经济学家罗伯特·莫顿提出“马太效应”这一术语时,曾有意针对当时科学研究领域的垄断怪象,譬如:学术职称越高、担任学术职务与社会职务及行政职务越多的专家教授们,得到的社会声望越高、科研经费越多,即使他们的能力和那些尚不知名的学者相比,其实是相似的,甚至是更低的;尽管某些项目从立项到完成与某些专家没有任何关系,但是无论立项书还是最终成果都必须将这些知名专家冠于首位,一般学者的劳动果实也便成了专家的“成果”,各种名目的科研评奖及整套程序也基本被少数人重复性地垄断了,从而使少数专家成为科研寡头。

  推而广之,任何个体、群体或地区,在某一个方面获得成功和进步后,就会产生一种积累优势,就会有更多机会取得更大的成功和进步,也就是经济学界所说的“赢家通吃”。后来“马太效应”专指强者愈强、弱者愈弱的现象,并广泛应用于社会生活的各个领域。

图为清粉彩老子像。

  在很长时期里,“马太效应”一直被许多人口诛笔伐,批评的焦点在于认为它是在歌颂弱肉强食的残酷法则,或者是为穷者愈穷、富者愈富的现象做了背书。更有人认为,“马太效应”的实质是对公平性、平等性的破坏,是社会强势群体对社会弱势群体的全面掠夺,从而加速社会财富与权力的两极分化,加剧社会矛盾,引发社会动荡。

  然而,这些或许是对“马太效应”做了情感色彩过重的误读。“马太效应”的陈述初看确实会刺眼乃至心理不适,但其实这一著名法则不仅具有真实性与现实性,而且具有积极性与合理性。

  众所周知,趋利避害、趋吉避凶、趋强避弱,原本就是人基于安全性、利益性之考虑做出的正常选择。譬如手持两股资源,盈利者自然会追加多投,损利者便适当撤资少投;能力强、特长突出者自然应当被给予更多重任、机会、平台,“双商”皆低、误事害人者不仅不能奖励,还要追责惩罚,及时止损。这些在现实生活中乃是约定俗成的原则。

  “马太效应”可以用于成功学领域。一个人只要通过积极而执著的努力,让自己某些方面变强,就会在变强的过程中不断受到鼓舞,获得物质或精神财富,同时收获更多能力与智慧、历练与积淀、资源与机会,进而越来越强;而此时的发展态势又会继续强化积极主动的奋斗,如此循环,把“马太效应”的正效果发挥到极致。这一点尤其适用于儿童教育,幼年时的性格塑造、能力培养、兴趣爱好可以贯穿一生,训练和培养得科学且优良的孩子,其势能会随着年龄增加迭代升级,得到更大的平台、认可和自信的气场。

  同样,对企业经营发展而言,要想在某一领域内保持优势,就必须尽可能发展为该领域的领头羊,同时注重积聚品牌资本,以助企业的持续发展提升。

  “马太效应”可以用于资源管理。资源一般分为三种,时间、人力、财物,管理者应当在极简思维运作下,集中力量,定位目标,在科学客观地评估后,强势资源可以继续加强发展,并且允许投入更多人力、物力、心力,弱势资源则可战略性地减少投入或淘汰放弃。

  “马太效应”可以用于统筹规划。商场如战场,商场如棋局,下棋时每招必争,每招必算计,但不是每招必赢,每招必吃子,而是从胜负的功利角度出发,该打的要打,该退的要退,该弃的要弃,局部利益的争夺必须要服从通盘规划。同理,对于企业的人、事、物,优势者应继续增优补强、推举奖赏;弱势者则应在评估分析后,适时适当地追责追罚、精简整改、转移发展重心。

  但以上这些,或许仍未触及“马太效应”的真正要义,“马太效应”的潜台词是对“强者”的召唤,这个“强”指的并不是巧取豪夺之能、疯狂钻营之谋、践踏排挤之勇,而是指的“自强”——不断自我修炼,充实提升,日有所进,变得更强大。可以这样说,“自强”,是对“马太效应”最具正能量的回应。

  而这种“自强”,便是“自胜者强”,这同样出自老子的话:“胜人者有力,自胜者强。”

  老子虽崇尚柔弱,但也并不彻底否定刚强,何况柔弱大多是为了以退为进,水性至柔亦可至猛。老子反对的是违反自然规律的、越界过度的、侵害他人的、掠夺资源的那些所谓强者,而对自强不息、自我提升的强者则甚为推崇。

  “自胜者强”和“马太效应”究竟是如何产生联结的?这需要我们再来追根溯源一下“马太效应”的原始出处——《圣经》中的寓言:

  国王出门远行前,交给三个仆人每人一锭银子,让他们去做生意,等国王回来时看他们的成果。第一个仆人用主人给的一锭银子赚回十锭,于是国王奖励他十座城邑;第二个仆人赚回五锭,于是国王奖励他五座城邑;第三个仆人报告说将主人给的一锭银子一直包在手帕里怕丢失,所以什么都没有赚到。这时国王命令将第三个仆人手中的一锭银子赏给第一个仆人,并说道:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来;凡是多的,还要加倍给他,叫他多多益善。

  当故事的完整背景呈现时,我们的关注点和理解角度也便不同了——这完全是一个有关成功规律的寓言——成功来自个人奋斗与机缘巧合的糅合,当然这两者所占的比例可以有不同的组合方式。毕竟,仅按照故事所提供的线索来看,这三个人在起始点的身份地位是完全平等的,他们都从国王手中拿到了一锭银子,都不知道国王的用意和最后的赏赐到底是什么,他们手中的财富、可用的时间、面对的机运也都是平等的。这岂不正是人们在涉足一个领域、开启一段事业、面对一次机遇与挑战时的共有情况?

  古往今来,无论个人或群体,都有无穷无尽的以少胜多、以弱胜强、反败为胜、反客为主的案例,他们打破原本的强弱分布格局,挖掘潜能,改变命运,成功上演“逆袭”。所以,你并不知道手里的“一锭银子”和一番努力换来的是什么机运和什么收益,只管再去多提升一些、多强大一些,多努力一下、多坚持一下就是了。

  所谓自胜者强,不只是在面对已知的困境时全力以赴,更是在面对一片茫茫未知时的奋勇尝试;不只是在希望微弱时的不懈努力,更是在几乎无望时“知其不可而为之”的坚持到底。

  但也正是由于“自胜者强”背靠的是对能力与毅力的考验、对天道酬勤的信念、对提升自我改变命运的执著憧憬,以及公平竞争的环境,因此“马太效应”对管理者提出了两点警示。

  第一,即便别的都不做,也要先全力建构公平、公正、公开的制度与环境,尤其警惕“逆淘汰”氛围的渐渐滋生,否则就会为“马太效应”向黑暗面的倾斜提供了温床。

  第二,应警惕与慎用“马太效应”,无论是在给予时还是削弱时,都要掌握度与量,做好前期铺垫和后续措施。人具有天然的权力向心性,即主动靠拢强势、轻视弱势,企业管理者重用的并有意无意给予更多特权的人,会成为员工们新的向心对象,在自发的“求生欲”驱动下,会紧密靠拢这个对象。所以你给予某人的越多,其享用的权力感和实际利益就越多,还会不由自主地被旁人推动着继续增多,此消彼长,引发工作生态的失衡与破坏。与此同时,被给予更多的“强者”也随时会有恶性膨胀、退步、变质的危险,随时需要管理者去明察与调控。

  “人之道”用得好,可以调整重心、集中力量,使强势和优势的人、事、物更强,更具竞争力;但如果误用和滥用,导致生态混乱、人际倾轧、发展停滞、丧失公平公正,这时,就要启动“天之道”,将溢出的、偏差的进行修正与重组,重新抑制强者,补益弱者。

  归根结底,管理者手中的资源与权力,就像寓言故事中国王手里的银子与城邑,给谁不给谁,何时何地以何种方式给,给的度与量,等等,全在于管理者的统筹与权变。企业管理者应当效法天道,兼顾人道。以“人之道”来布局攻坚,以“天之道”来调衡控场,这就是管理中人道与天道的统一。

责任编辑:李昂
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