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农商银行向零售银行转型的难点与对策

  “得零售者得天下”是近年来银行转型发展的共识。随着银保监会《关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金融服务能力的意见》的出台,农商银行进一步支农支小、向零售银行转型的目标显得尤为必要与迫切。但在基层业务发展实践中,农商银行向零售银行转型仍存在一些难点与痛点。笔者对此进行简要分析,并提出解决措施。

  向零售银行转型的难点

  一是大额难降。尽管近年来农商银行已充分认识到做小做散的重要性,但按各项贷款占总资产比重提升等考核指标要求,小额贷款增长压力较大。大额贷款具有增量快的特点。前几年,受机构追求规模与发展速度的影响,客户经理更愿意去营销办理大额贷款,导致5000万元(含)以上大额贷款占比一时难以压降。如笔者所在的如东农商银行,按江苏省联社统计口径,6月末大额贷款占比33.8%,较年初虽然下降了2.34个百分点,但与30%的目标仍有一定差距,预计今年底才能压降到位。

  二是客户难寻。一方面,短期内经济增速继续放缓。党的十九大报告指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。当前是新旧动能交替的关键节点,民间投资、制造业投资积极性不高,新设备投资周期尚未形成,且受中美贸易摩擦等因素影响,传统企业有效信贷需求略显不足。另一方面,农商银行传统竞争优势下降。2017年,原银监会等11部委联合印发实施方案,要求大中型商业银行加快建设普惠金融部。随着各类银行加大“下乡”步伐,互联网金融异军突起,农商银行传统点多面广优势受到冲击,加之技术、人力、财力等条件限制,业务流程略显复杂,缺乏有竞争力的线上产品,客户易被他行挖掘。

  三是风险难控。一方面,实体经济本身的经营风险较大。受近年来产能过剩、内需不足等经济下行大环境影响,部分企业经营环境趋紧,外向性较高的行业和小企业的经营风险显著上升。另一方面,信贷管理精细化程度不高影响风控水平。近年来,农商银行虽然认识到风险管理的重要性,各省联社也在推信贷管理模式转型,但在各类信贷检查中,仍发现存在贷前调查风险未披露、贷后15日检查用途证明材料未收集等问题,信贷管理不到位现象仍然存在。此外,部分客户经理在业务学习上缺乏耐心与钻研精神,对业务不熟,对规章制度一知半解,风险管理能力不足。

  优化流程、技术 提升零售比重

  一是明确发展方向,调整组织架构,完善零售转型的顶层设计。充分发挥顶层设计的把舵引航作用。例如,如东农商银行在新三年发展规划中,明确打造“现代化、具有本地特色、在南通地区有影响力的精品零售银行”目标,并落实具体规划,分优先级、一般级和次后级标准分别发展零售(个贷和1000万元以下小微企业贷款)、小微(5000万元以下企业)、公司(5000万元及以上企业)三大类业务,落实考核办法,确保到2021年实现零售贷款余额净增60亿元的目标。此外,进一步完善组织架构。组建微贷金融事业部,实行事业部制管理,通过“外引人才+内部选拔”方式,将优秀人才充实到部门,打造零售团队,着力发展零售业务。部门成立短短两个半月时间,累计投放贷款98户2300万元,成为向零售银行转型的良好开端。

  二是梳理产品流程,强化竞赛考核,倒逼员工“走出去”营销。针对业务流程复杂的问题,持续做好梳理工作,按照“高风险长流程、低风险短流程”原则,在合规前提下尽可能简化流程,确保不因繁琐流程束缚业务发展。针对产品竞争力不强问题,既做好自主创新,更做好学习、借鉴,如组建同业体验团队,按时有计划地进行体验活动,学习、借鉴他行产品,围绕零售客户需求,优化自身产品与服务。针对信贷需求不足问题,通过竞赛考核,倒逼员工“走出去”,主动挖掘、争取客户。例如,如东农商银行创新开展“全员营销 支持实体 服务乡村振兴”信贷投放竞赛活动,将任务细化分解到月,按周对支行贷款增长情况排名,连续两周排名后10位的支行由行长进行约谈。在强势推进下,支行间真正形成了“你追我赶”的竞争局面。

  三是加强技术运用,把牢业务情况,严密防控好信用风险。一方面,紧密关注重点行业风险。准确把握化工、煤电等过剩产业空间布局、产能淘汰、转型升级政策变化,及时调整授信管理政策,从严把控新增客户准入。加强贷后跟踪管理和检查力度,依托客户风险预警系统,强化对各类贷款风险监测、预警与处置,确保能进能出。另一方面,深化信贷管理模式转型。编制《信贷操作手册》,为贷款标准化管理奠定基础。规范信贷审查审批标准,强化审批质量与效率逐笔逐人考核,严把审核关。加强客户经理队伍管理,采取系统培训、制度解读及上岗考试、业务知识考试等方式,确保客户经理业务熟;增强客户经理上门服务频次,及时了解客户,确保翔实掌握客户情况;实施业绩、合规“双淘汰”,不断优化客户经理队伍结构,提升客户经理风险防控水平。(作者系江苏如东农商银行行长)

责任编辑:李昂