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中小农商行经营转型升级的困境与出路

  近年来,中小农商行改革发展不断深化,发展活力强力焕发,支农支小主力银行地位全面彰显,服务县域经济能力不断增强。但由于宏观经济转型、同业竞争加剧等因素,年轻的中小农商行普遍面临着不小的压力,如何适应当前的发展形势,实现经营转型升级,推进农商行高质量发展,是农商行当前的重要战略课题。

  现状与困境

  农商行是因农而兴的小银行,虽然在县域已取得了规模优势,但市场应变能力相对不足。随着当前经济和行业环境变化,农商行正面临多重压力与困境。

  当前,宏观经济发展阶段升级。2018年初,李克强总理在《政府工作报告》中指出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。金融是经济的核心,经济是金融的载体,金融业必须因时而变,农商行也必须顺势而为。然而,农商行要从长期以来的粗放式发展模式向高质量发展转型,还有很长的路要走。

  同时,金融科技竞合不断加速。近年来,大型银行与互联网企业跨界合作频繁,金融科技创新速度加快,金融产品和模式创新迭代升级。而在农商行的传统阵地中,大型银行也在下沉服务渠道,抢夺市场份额;同时,村镇银行也成为农村市场的“搅局者”。这使得农商行面临更为激烈的行业竞争,并由此造成负债成本趋升,资产收益水平不断下浮等问题,加大了农商行效益压力。

  同时,风险防控压力也日益显著。随着经济增速放缓,产业结构不断调整,很多县域企业出现经营困难甚至破产,这无疑给农商行的资产质量带来了一定冲击。目前,大多数农商行都面临不良贷款双升、拨备不足、利润下滑的困难局面。因此,在新形势下,如何防控新增风险,化解存量不良资产,守住风险底线将成为农商行面临的重大挑战。

  此外,金融服务模式有待突破。过去银行的服务模式主要靠设置网点和提供人力服务,而现在银行服务主要靠拓展渠道和创新产品。互联网技术给金融业带来了前所未有的新机遇,以移动支付为代表的各种金融产品和服务应运而生,客户需求也随之发生了深刻变化。

  农商行如何突破传统金融服务模式的瓶颈,将实体网点与网络渠道有效结合,应对客户需求的变化与迁徙,为客户提供更方便快捷的优质服务,是农商行今后发展中必须适应的新常态。

  谋变与出路

  面对当前的挑战和困境,农商行应结合所处区域经济环境主动谋变,从业务结构、智慧创新、渠道拓展、人才培育等角度努力实现经营转型升级。

  向价值银行转型。过去,农商行是规模扩张型银行,数据显示,产权改革以来,湖北省90%的农商行在县域存贷规模稳居第一。从银行发展规律看,长期的规模增长是不可持续的,农商行必须从根本上扭转这一发展模式,以高质量发展为目标,向价值银行转型。

  农商行要不断优化信贷结构,积极做小做散,发展中间业务,夯实支农支小市场定位,减少资本消耗,优化股权结构,建立可持续的资本补充机制,提升发展质量和水平。管理要精细化。对内要探索建立多层次的激励机制,制定多样化的薪酬体系,推进岗位标准化建设,增强组织活力;对外要细化客户关系管理,对客户关系进行精细化管理,促进客户结构升级。营销要主动化。要整合农商行营销服务能力,建立客户、业务、产品的联动机制,依托产业链发展上下游客户,实现由单一业务、产品向资产业务、中间业务等综合营销服务转变。

  向智慧银行转型。金融与科技竞合发展助推了银行服务方式的整体变革,运用科技实现金融服务智慧化是银行转型的抓手,未来农商行要大力推进金融与科技融合,提升服务智慧化水平。

  要通过物联网的移动支付、场景金融、动产监管、追溯体系等技术,创新金融产品和服务方式,满足客户多元化、个性化、定制化需求。如利用物联网的智能仓储、感知芯片等技术,实现汽车消费金融和动产质押监管。要利用物联网技术提高精准定价,尝试全面深入挖掘客户信息,提高精准定价能力,避免盲目“一浮到顶”,切实减轻客户融资负担,汇聚小微企业、“三农”、个人客户等“长尾市场”,推动普惠金融长足发展。要建立大数据风控体系,对各类业务都要实施全流程系统管控,将大数据分析应用到授信定价、贷前审核、贷后监控、关联交易监测等细分业务流程中,在关键风险环节和节点上做到制度健全、职责清晰、权责分明,不断提升风险预警、识别、处置应用能力。

  向零售银行转型。零售银行是大型银行业务转型的主要方向,农商行不同于大型银行,难以简单复制大型银行的经验。农商行的零售银行之路,必须统筹利用自身优势和外部经验,与其他银行在县域开展差异化竞争。

  一是要强化基础,形成线上线下互补。农商行要加强网点建设,规范网点功能分区,明确岗位职责,做强厅堂营销,加强客户管理,激发实体网点的经营活力和社会影响力。要推动网点由人工操作向智慧服务转型,将标准流程化的业务逐步向自助渠道、线上渠道迁移。要推广直销银行、微信银行等线上渠道,与实体网点形成有序互补,提升农商行线上线下一体化的服务能力。二是要细分客群,做好专业精准服务。农商行要按商区、园区、农区、社区分类对辖内零售客户深度挖掘,利用“移动互联网+”打造本土客户“流量入口”,构建本土客户生态系统。要适应客户行为变迁,充分利用各方资源,为本地小微客户提供一站式、专业化的服务,构筑起具有区域特色的差异化经营优势。三是要内外联动,提升综合服务质效。农商行要对接乡村振兴、绿色发展及民生等领域重点项目的信贷需求,打造“农商行+”平台,为城乡搭建更便捷的资金和产品交流平台。

  向人才银行转型。当前,农商行人才结构的现状是操作型人才多、研究型人才少,专一型人才多、复合型人才少,传统业务人才多、创新业务人才少。农商行还需要加快引人和育才工作,向人才银行转型。

  在引才上,要丰富人才招录渠道,统筹组织好校招和社招,加快引进和储备青年员工,不断为农商行补充新鲜血液;要优化市场化引才机制,通过给待遇、给平台吸引专业人才,确保专业人才引得进、留得住、用得好。在培育上,要不断完善员工培训体系,加大员工培训力度,提高员工队伍的素质和能力;要丰富员工晋升通道,采用公开竞聘、上挂下派等方式让青年员工多岗位、多条线、多层次历练,培育和储备人才。在管理上,要牢牢抓住中层管理人员和青年骨干这些关键少数,搭建系统的培养机制,帮助他们转换管理思维,形成“头雁展翅群雁飞”的整体效应;要加强农商行企业文化建设,强化全员合规文化,重视员工人文关怀,推进员工持股计划,增强组织的凝聚力。

责任编辑:李昂