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促进商业银行中间业务发展

  编者按:

  具体来说,首先需要针对各类业务出台具体的指导意见、营销方案和操作规范,避免分支机构在办理业务时缺乏政策指导而导致的效率低下与资源浪费。其次,需要在管理行明确各项中间业务的负责部门及负责人员,基层行在中间业务的开展过程中所遇到的问题由其给予协助解决,为基层行提供智力支持与技术指导。

  随着经济体制改革的持续深化,商业银行依靠传统借贷业务的利润空间进一步缩小,在此背景下,商业银行纷纷将发展中间业务收入作为增强竞争力和增加收益的重要途径。而近期,社会舆论及外部监管部门对商业银行收费的高度关注,对商业银行中间业务发展提出了更高的要求。本文拟对某商业银行中间业务发展情况及存在的问题进行分析,为推动分支机构拓展中间业务,提高收益提出一些想法建议。

  商业银行中间业务发展现状

  在当前银行业竞争日益激烈的大前提下,各家商业银行均将加快中间业务发展作为调整战略的重点,发展态势良好。传统优势业务保持稳健态势;零售板块业务发展速度较快。网络金融业务及信用卡业务成为增长主力。同时,由于受外部环境、经营模式、业务范围等多重因素影响,商业银行中间业务发展仍存在着一些需要改进的方面。

  (一)产品竞争力不足、市场空间受限是制约发展中间业务的重要因素。以某行为例,目前开办有金融市场、国际业务、机构业务、公司业务、个人业务、网络金融、信用卡等业务,但金融产品具有“更新速度快、易被模仿”的特点,在产品上并未体现出明细优势。而在分支机构对产品的推广及服务管理上,受制于自身起步晚,人员专业素质有限的情况,对客户市场的占有率并未达到应有水平。

  (二)网点分布也是影响其中间业务拓展的重要因素。对于周边分布有众多商业企业与政府机关,具有优质的客户资源以及广阔的可挖掘市场的机构在投资银行、代客理财、电子银行等高附加值产品上业绩优异,而很大一部分位于县域乡村等经济不发达地区,受制于当地客户群体多为基层机构,中间业务无法得到有效开展或是只能发展部分低附加值的业务类型。

  (三)中间业务的分散管理与经营影响其整体协调性。中间业务管理分散于多个职能部门,还没有形成统一的管理机构与营销队伍。中间业务按照具体的产品品种由上级行相应条线具体管理,同时其风险管理归属于专门的风险控制部门,另由产品研发部负责新产品的设计开发。这种分散的管理经营模式不利于中间业务的统一协调经营,每项业务都需要涉及多个部门、不同人员,基层行在中间业务的拓展、管理上缺少明晰的条线领导,不利于实现单一链条管理的协调优势。

  (四)专业人才匮乏,缺少精细化、个性化的服务造成客户群体建设滞后。中间业务发展特别是新兴中间业务,需要大量具有金融、经济、市场、法律等多领域专业知识并具备相关从业经验的高素质人才,而现阶段基层行在此类人才的储备上不足,造成了中间业务发展乏力。产品依赖总行统一推出,自身缺乏创新动力,并且不能有效反馈产品推广信息,阻碍了市场信息由下而上的传递过程。从业人员对相关知识的掌握不足造成无力深入挖掘市场需求,不能针对客户需求推销产品服务,市场营销以完成任务为目标,缺乏营销主动性。

  (五)基层行主动议价能力不足阻碍收益增长。中间业务需要通过严格的成本收益测算来制定合理价格,目前商业银行自上而下统一制定的收费标准都是经过了管理行专业人员的认真测算而确定,但基层行在与客户直接协商的过程中,仍拥有一定的价格管理弹性空间,这部分业务收益在很大程度上由基层行议价能力强弱所决定。在经营过程中,迫于竞争性客户营销压力,对其相关中间业务普遍实行减免费服务,如代发工资、转账汇款、现金管理、单位结算账户相关费用等。

  推动中间业务拓展的建议

  (一)上下协作,细化管理指导。要有效推进中间业务发展,需要形成自上而下系统化的管理指导体系,整合分散于各职能部门的中间业务管理职能,细化对基层行中间业务发展的管理指导。具体来说,首先需要针对各类业务出台具体的指导意见、营销方案和操作规范,避免分支机构在办理业务时缺乏政策指导而导致的效率低下与资源浪费。其次,需要在管理行明确各项中间业务的负责部门及负责人员,基层行在中间业务的开展过程中所遇到的问题由其给予协助解决,为基层行提供智力支持与技术指导。同时,将收益贡献指标纳入绩效考核范围也能够进一步提高中间业务收益质量,这要求管理行能够准确进行成本效益测算,创建以效益贡献度为导向的中间业务绩效考评机制,激发基层行发展主动性,扭转中间业务低效乃至无效增长的发展模式。

  (二)开拓创新,开展特色营销。要在同业竞争中取得优势,必须保持产品的竞争力,这就要勇于开拓创新。一方面,可以在新兴业务上取得突破,实现“先人一步,快人一拍”,对现有市场做到抢先占领,对潜在市场做到抢先开发;另一方面,可以在传统业务上推陈出新,改变营销策略,利用产品组合等方式有针对性地为客户提供个性化、精细化服务,逐步扩大客户群体。各基层行应当以其现实环境为立足点,结合自身资源情况采取灵活多样的营销方式,构建有针对性的客户群体。同时,转变营销理念,由单纯的卖出产品、完成任务变为销售产品,站在客户角度进行营销。

  (三)科学定价,提高产品竞争力。科学定价是实现中间业务竞争力的重要因素。以G行为例,与同业相比,对中间业务定价的细分程度与灵活性仍显不足,应对客户群体进一步细分,实行差别化定价,根据项目风险高低、收益大小、客户信用等级等情况给予区别化准入标准与产品服务收费标准。

  (四)提升认识,培养专业人才。要实现中间业务的可持续发展,人才培养必须与业务发展齐头并进。首先,培养具备多学科知识的中间业务管理人才,中间业务知识含量高,涉及领域复杂,需要具备相应专业能力的人员对其进行管理指导。其次,培养熟悉产品、责任心强的一线营销人才,营销人员直面客户,是客户认识产品,接受服务的直接窗口,其专业素养与职业品德直接决定了客户对银行的认可度。

  (五)严控风险,实现合规经营。要强化风险管理意识,要求客户经理正确理解各种产品条款,在营销过程中实事求是地推介产品、透明收费标准,利用多种渠道保障客户的知情权。严禁任意夸大扭曲、强迫搭售产品,充分提示产品风险,尽量避免纠纷事件的发生并提前制定纠结纠纷的防范预案。另外,认真做好风险排查及监督工作,对发现的风险点不论大小,一律不隐瞒、不漏报,真正实现风险的预防、控制与监督三管齐下,确保合规经营。

责任编辑:李昂
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