党的十七大召开后，全国金融系统掀起了一股紧密联系工作实际，认真学习十七大文件，全面领会十七大精神的热潮。
不少商业银行对十七大报告中提出的“形成高效安全的现代金融体系，提高银行业、证券业、保险业竞争力”深有体会，结合自身改革实践，各银行都在思考总结如何用科学发展观来指导和推进各项金融工作。
一些股份制商业银行意识到，随着宏观经济和银行业经营环境的发展和变化，又经过十几年激进式的粗放发展后，自身正在受到发展战略趋同、信贷风险累积、先进企业文化缺失和传统优势正在削弱等发展瓶颈的制约。对此，我国股份制商业银行的出路应当是在科学发展观的指导下，透过“四化”建设和四项工程寻找突破口。
——编者
我国股份制商业银行发展到今天，在自身经营取得巨大成功的同时，也为国民经济的发展做出了积极贡献。但是，随着内外部环境的转变，尤其是随着国有商业银行股份制改造的逐步完成、外资银行的强烈冲击以及城市商业银行的迅速崛起，股份制商业银行遭遇到发展战略趋同、信贷风险累积、先进企业文化缺失、传统相对优势削弱等较大的发展瓶颈。为尽快突破发展瓶颈，股份制商业银行亟待在科学发展观指导下，探索全面提升竞争力的前行之路。
推进“四化”建设
我国股份制商业银行在经历了粗放式的发展阶段后，要想提升真正的核心竞争力，形成品牌效应，做成百年老店，出路在于立足可持续发展，打造专业化、高级化、标准化、流程化的“四化”商业银行。由于各家银行的不同业务的发展阶段、整体业务的发展重点不一，各自思考的角度也不相同，各家银行的高级化路径也不尽相同。但有一点，应为整体认同，即中国式发展。
——专业化：从国际上来看，在欧美国家，一些银行将某一特殊金融服务从传统的银行价值链中分离出来，通过专业化的风险控制能力降低资金需求和运营成本，凭借创新的金融手段转移、分散风险，以提高资本杠杆，实现更高的资本回报和更快的规模扩张。例如以小额贷款为主要业务的德国银行Volks bank和美国中小企业信贷协会，以中长期项目贷款为主要业务的欧洲复兴银行，以及专注于结算业务的英国四大清算银行等。
在国内银行纷纷谋求建立金融控股的混业趋势中，股份制商业银行网点与客户资源无法与国有银行相比，创新与科技支撑无法与外资银行相比，其出路在于差异化和专业化的发展战略。股份制银行在选择差异化竞争战略过程中，对市场进行差异化细分，应该针对自身的特点发展模式，逐步探索自身的发展定位和目标市场，在目标战略领域形成独特的竞争强势，确立核心优势。
——高级化：总体上看，我国银行业还处于相对粗放的发展阶段，应对我国金融业全面开放的新形势，我国股份制商业银行应该确立高级化共识。高级化应该包括“组织、价值与文化”等角度，从内涵深化和外延扩张入手。内涵深化包括创新业务模式和再造营运模式，外延扩张主要通过新设网点与并购结合。创新业务模式包括调整考核体系(如实现平衡计分卡考核)和优化资源配置(集中管理、管理会计、资源与发展战略挂钩)、制订基于CRM(客户关系管理系统)的业务发展规划、特色经营、新型银企合作(发展虚拟银行和私人银行业务)、建立多渠道分销体系等五大路径；而营运模式则包括流程再造、组织再造、管理再造、实施整体银行战略等四大路径。
——标准化：从外部看，一个行业有一个行业的规矩，作为经营主体的银行也必须遵守其行业所实施的标准，否则“合规”性无从谈起，发展就更不用说了。这种标准应该是高起点的，不能简单满足于相关监管的最低要求，而应该是现代优秀商业银行的标准。
从股份制商业银行内部来看，必须通过坚持一流服务赢得客户、科学管理铸就品牌、创新发展面向未来的质量方针，构建起规范服务、防范风险、提高效率以及增强市场竞争力的标准质量管理模式，并引进质量认证，持续改进，最终能让所有客户享受到规范化、标准化的金融服务。
——流程化：当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着某些弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。同样，在产业化过程中，缺少流程化的支持，商业银行的差异化、个性化是不可能实现的。股份制商业银行要努力改革银行的组织结构和业务流程，实行战略事业部制改革，从而实现由部门银行向以客户为中心的流程银行的转变，流程化设计应该体现真正意义上的以客户为中心、职责分明，能够让客户享受“一站式”或“一线式”服务、让内部风险防范和管理落到实处，建立合规风险管理的长效机制。
实施四项工程
为了打造“四化”银行，建议我国股份制商业银行举全力打造科技工程、管理工程、创新工程和人才工程等“四项工程”。
——科技工程：股份制商业银行在物理网点上存在先天不足，尤其需要坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，通过信息化建设进行弥补，建立全行统一的电子化平台，率先开发一系列高技术含量的金融产品与金融服务。
从银行外部服务功能来看，今后一个时期的重点应该是尽快实现各种理财功能、代扣代缴各种资金、投资约定、查询、客户维护集中一卡化，实现网上银行的更加安全、简便、高效，尽快开发手机银行。通过提高科技含量和电子化水平，使股份制银行从有形的物理网点向无形的电子化服务不断拓展、延伸。从银行内部管理来看，需要尽快适应新企业会计准则的要求，建立与之相适应的、尤其是符合金融工具计量和确认准则要求的核算管理系统以及与之相配套的风险管理系统，完成全部经营数据大集中、以产品为起点经济利润（EVA）为核心的管理会计系统、成本分摊系统、客户关系服务系统的尽快上线、完善。
——管理工程：商业银行健康发展最根本的基础就是依法合规，必须对每一项业务、每一个岗位做好建章立制和执行力的检查工作，建立起合规文化，为改革发展提供必要的制度基础和有效保障。必须坚持责任到位、追究到位、警示到位、整改到位。通过建立、执行、检查、整改、完善、提高，不断提高管理水平，并逐渐摈弃低水平的个人管理，向体制管理、文化管理发展。
——创新工程：所谓金融创新，是指金融业为适应实体经济发展的要求，在制度安排、机构设置、金融工具、金融产品等方面创造性地开展的各项活动。金融创新是中国金融业的生命，是中国金融业在竞争中求得生存和发展的必由之路，是当前和今后的大势所趋。金融创新的含义非常丰富，广义的创新就是指发生在金融领域的一切创新活动，包括技术创新、产品创新、体制创新、机构创新、管理创新等等；狭义的金融创新主要指金融产品的创新，就银行而言，主要包括金融衍生产品业务、理财业务、电子银行、银行卡业务、资产证券化等等。
具体来讲,应将创新优势建设纳入银行中长期发展战略规划；加大新产品的定向研发，在新业务创新和新产品研发领域积极推行“预算管理”制度，建立项目评价制度；构建起推进型创新组织管理体系：强化创新工作组织推进、在主要业务单元落实新产品研发的职能与目标；加大牌照业务创新，争取更多的准入机会，有效提升综合经营的能力；通过加大资源配置，增加创新供给，有效提高创新能力，打造创新的核心产品，强化风险管理与品牌贡献度，并尽快从单一产品创新向系列产品持续创新转化。
——人才工程：人是生产力最活跃的因素。对股份制商业银行来说，人才是最宝贵的资源，人才问题又恰恰是最突出的“短板”，特别是综合型的战略规划人才、国际型的金融创新人才、新业务的高端研发人才、懂经营善管理的综合型管理人才更为匮乏。打造人才工程，就必须通过内部挖掘举荐人才、整体培训培养人才、外部招聘吸引人才而“不拘一格降人才”。（作者单位：中国光大银行）
