全球CIO（首席信息官）在企业IT建设、运营与改进过程中正遭遇四大普遍性难题——快速应对和解决企业难题：需求变化太快，无法尽快满足业务需求；确保系统和数据安全：缺乏完善的安全控制机制，认证问题十分棘手；使IT与企业目标保持一致：企业方面不具备IT头脑，而CIO也不清楚企业目标；控制IT成本：业务部门还不了解IT的创新价值，只注意到IT的花费。

    尽管这些阻碍横亘在CIO的面前，在推进IT与业务融合的进程中的确是步履维艰、困难重重，然而，与以往不同的是，CIO们正在易守为攻，主动突破传统的角色定位，开始从单一的“技术管理者”成长为策动企业创新与变革的“战略合作伙伴”和业务领袖，同时，他们所领导的IT部门在企业业务增值链上的地位也日渐显要。

    上述论点出自IBM新近发布的一份名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》白皮书。

    白皮书表明，相对于当前所遇到的挑战，CIO对理想的IT部门则有着强烈的期许：优化的基础架构：使维护需求降至最低，同时非常灵活，足以适应多种系统需求；成为业务伙伴：与企业/合作者开展协作，成为企业战略的支持者与决策者的一分子；完善的信息管理：创建有价值的知识库来帮助企业进行决策；改进的业务流程：提高流程效率；合理高效的IT经济：削减成本，使IT成为企业生产效率的推动器。

    为缩短理想与现实之间的距离，CIO将IT由“工具”上升为“智慧”，借助“IT智慧”这一先进理念，重新定位技术的业务价值，主动协助CEO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展。

    IT智慧：筑造变革之器

    美国麻省理工大学斯隆商学院的研究表明，随着全球整合经济浪潮与新技术的不断涌现与进步，企业的运行方程式也在发生深刻的改变，深入的业务模式创新成为实现更大盈利增长的关键，由此，CEO已将业务与技术的整合视为业务模式创新的必备条件。而具备高度“IT智慧”的企业拥有更加优秀的财务表现。利用技术来实现创新和获得竞争优势正在改变商业规则。

    “IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业“IT智慧”中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素——IT通信：充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内外部通信及工作实践；数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购；因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持；贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才；业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。

    这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。

    然而，调查研究发现，尽管CEO们已经认识到整合的紧迫性和重要性，仍然只有16%的受访CIO认为他们能够充分利用IT推动企业转型，绝大多数CIO都表示存在整合障碍。调查显示，为消除这一整合障碍，CEO及业务领导必须与CIO加强协作并建立更加密切的关系。

    四大举措：成就新锐CIO

    白皮书显示，CEO与业务领导认识到“IT智慧”的战略作用只是实现变革的第一步。不宜再将IT技术仅视为成本中心或无关紧要的功能，或是企业战略的实施者；技术还应当是战略的推动者以及创新和增长的来源。技术和业务流程现在已经密不可分，如果CEO、业务主管甚至董事会仍将技术视为运营“黑箱”，就会错失商机并且做出对企业不利的决策。

    实现变革的第二步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术和流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。然而，企业通常将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程和企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。另外，受到对自己业绩进行考核和管理的方法所限，CIO通常无法利用这一独有优势。要使CIO及其IT部门能够为企业做出更大贡献，CEO和业务主管应该从四个方面加以调整——考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半；战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向；组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴；才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制订变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。

    如今，CIO在参与推动商业模式创新方面扮演着重要而又富有挑战的角色，超越了对IT的理解。他们对于业务的独特全局视野在企业内是无人能及的，CIO比企业中其他高级主管更加了解技术的潜在影响力和创新的威力。一位金融机构的CIO表示：“现在，IT人员在某种程度上比其他人更了解企业的运作，因为现在企业是如此依靠信息技术来驱动，企业内没有任何一个部门能掌控整个流程。”具有远见卓识的CIO不仅意识到IT必须跟上企业发展的脚步，而且也正在身体力行地提倡部门间的密切合作，并开始在IT与业务部门之间设立更多由流程驱动的沟通机制，根据企业最关键的需求制订IT决策，将投资直接与业务价值挂钩，有步骤地实现用IT驱动业务增长的变革目标。

    “BOSS”：富有中国特色的CIO

    在白皮书发布会上，与会专家们就“中国企业的CIO应具备怎样的特质”、“CIO面临的挑战与困惑”和“CIO如何发挥企业的IT智慧”等议题进行了积极的探讨和交流。“原来中国的CIO可以叫做首席基础设施官，是专门负责企业基础设施建设的，而现在要转变成为首席创新官，他要去做创新。”清华大学经济管理学院副教授朱岩分析说，“中国的新锐CIO要做这样一个角色转换，还需要大的文化环境、企业机制帮助他们完成。用一个单词来概括，就是他要做BOSS（老板）。第一个‘B’是Business View，要有商业视角，还要有商业洞察力，要知道这个技术本身能够影响到企业未来业务转型往哪个方面走，这是我们CIO最缺乏的，CIO都是技术能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。第二个‘O’是Organizer，是要做组织者，或者是要有一定的领导力，要善于团结一批人来实现企业的商业目标。第三个‘S’是support，是你自己的定位，这是一个企业的支撑部门，而不是支持部门。第四个‘S’是Social Star，CIO要做社交明星，包括下属和其他重要的战略部门要能够和他们做社交，具备这样的手段和能力。同时多在外面做一些交往，有助于CIO掌握新的东西。”

    “当前中国的CIO们已经越来越多地从幕后走到前台，成为CEO战略圆桌上不可或缺的一员，而这一转型的成功还有赖于CEO和业务领导的全方位支持。”IBM大中华区副总裁张烈生也表示，“过去，如果你问CIO，是什么事情让你睡不着，他会告诉你是网络中断或关键的客户界面出现故障等运营问题。但是，如果你现在问，他会告诉你是业务转型，特别是他所参与的IT引发的业务转型，同时他也想怎样让IT治理、IT预算、IT组织能够做的更好。这表明，中国CIO的角色正在转变。”

    全球整合经济环境给企业的竞争发展带来了前所未有的挑战，在这样的环境中，借助“IT智慧”的变革力量，新锐CIO们已经脱胎换骨，成长为核心业务领导和CEO最可信赖的卓有成效的变革伙伴，由此不断消除业务与技术间的整合障碍，从而释放IT推动企业转型的潜力，全面提升商业价值。