在前些天召开的“软博会”上，国家科技部原部长徐冠华语重心长地说了这样一番话：软件产业的竞争归根到底是人才的竞争，而我国软件产业的现状是人才珍贵，人才难得，人才问题紧迫。我们既需要培养大批熟悉软件编程、理解软件结构的软件人才，也需要少而精地引进国外软件业的尖子人才，要尽快形成一支懂技术、懂市场，也懂管理的软件人才队伍。

　　软件业人才难求的现状，同样也存在于金融业。本来，金融ＩＴ部门对人员综合素质的要求就很高，既有技术背景，又熟悉业务；既能制定信息化大政方针，又能把握新技术的细枝末节，这样的人才真如“千里马”般难值难遇。如今，随着外资银行的大举进入，中外资银行对人才的争夺战愈演愈烈，中资银行几乎不约而同地遭遇到ＩＴ人才大量流失的困境。

　　虽说“良禽择木而栖”是一种自然现象，无可厚非，然而，优秀ＩＴ人才的流失，对于亟待打造核心竞争力的中资银行来说，毕竟不是件令人心安的事，还真得冷静下来仔细思量人才流失的原因，以及如何才能真正留住人才。

　　近两年，常听到基层银行ＩＴ人员抱怨说“数据集中了，思维也凝固了”，意思是数据大集中后，商业银行大都是由总行统一设计业务系统的软件、统一进行IT设备的选型与采购，分支行科技人员的工作则主要是维护系统，很难有技术型人才施展才华的空间。“只要业务系统不出问题，就显不出我们这个部门的重要，然而一旦出了问题就是大事儿，就是很严重的责任。没有发挥创造力的空间，却要承担极大的责任和心理压力，要留住人才真是难啊！”

　　几乎近于垂直式的运作与管理模式，的确让一些银行IT部门中层管理者缩减了创新能力的发挥空间，使这些拥有技术、经验等多项硬指标的年富力强的中坚力量最终难耐职场的寂寞，流向了更具吸引力与诱惑力的外资银行或跨国IT公司。当然，这样频繁的技术型中级主管的流失虽然不会立刻影响到银行IT系统的正常运营，然而，从管理方面看，这样高频度的中层人员流失对现有员工的心理会产生一定程度的负面影响，会让他们有不安定感，降低对银行的忠诚度。更重要的是，一位技术、经验都已趋向于成熟的ＩＴ人员，其成长周期至少需要2至3年时间，ＩＴ技术骨干的离职会直接导致人才供给的严重的不足，人手不够的情况下，现有在职人员只能超负荷加班，使这些人员长期处于过度疲劳状态。此外，花费了诸多心血，投入了不小成本才培养出的技术人才一旦流失，他们带走了技术和经验去了竞争对手那里，在新的银行里，他们将继续进行深造，待升值之后再进行新的流动。一些银行欢天喜地地收留这些已经被竞争对手培养好的“现成”人才，可不知哪一天，这些人又会像鸟儿一样飞到更高的枝头。

　　可以说，银行ＩＴ人员是一个专业特殊、作用特殊、思想意识特殊的群体，对于这样一个特殊群体，传统管理方式存在三个主要问题：缺乏科学、适度的正面激励机制，缺乏对员工自我价值实现的充分关注，管理手段落后，缺乏对过程的控制，尤其是对ＩＴ人员的工作难以量化考核。由于ＩＴ对企业的贡献是间接贡献，难以将技术成果与具体的企业效益指标挂钩，技术工作本身又是复杂的脑力劳动，技术水平和工作态度决定个人的绩效水平，而这两项又难以条分缕析地量化。由于科技人员晋升渠道狭窄，如果管理制度本身再不关注ＩＴ人员的职业生涯设计，不考虑企业愿景与ＩＴ人员发展目标的结合，必然会造成他们的迷茫和烦躁，缺乏归属感，由此引发人员的流失。

　　凡此种种，人才流失现象背后的动因一旦被发现，银行就应积极采取措施，建立正确评价员工价值、体现优胜劣汰原则的绩效考评制度，真正留住人才。比如，对于员工个人实现的问题，可以制定领域专家培养计划，给员工创造学习提高的机会；在目标绩效考核中引入学习目标，以外力督促员工进步；定期组织业务学习，鼓励员工学习业务知识，不阻碍人才的正常流动，给员工创造向外发展的空间；在ＩＴ部门内部建立基于技术级别的晋升制度，鼓励专家型人才的出现，给优秀的技术人员以相应的待遇。

　　千里马难遇，伯乐更难求。金融ＩＴ人才的发现与培养，需要银行高层从制度建设到人性管理的全方位重视。而有了人才，银行所希求的一切，市场也好，客户也好，企业形象也好，必将如探囊取物，无所不得。