短信、语音、视频、3G、电子商务及外包业务的发展，让IDC（数据中心）增值服务迅速发展起来。增值业务的快速发展，必将极大挑战IDC传统以托管服务为核心的运作管理模式。增值服务不仅要求IDC具备良好的网络基础设施，还要求IDC具有较高运维管理水平，比如，以客户为中心的服务流程、自动化的运维平台、高超服务技能的运维人员等。

　　面临新的竞争环境，IDC必须未雨绸缪，全面启动升级战。早在上世纪九十年代，国外IDC已经引入ITIL进行“软升级”。目前，国内一批规模较大的IDC已经尝试引入ITIL（信息技术基础架构库），在不断的探索中打造全新理念的IDC。但是，如何打赢这场“升级战”？如何与竞争对手区隔开来？

　　IDC四个ITIL特色

　　IDC的ITIL实施具有四个与众不同的特点：首先，需要结合eTOM模型来实施。大多数IDC的业务运作模式参考eTOM而建，运维管理体系、运维人员也都来自电信企业，因此，IDC实施ITIL不能脱离IDC实际情况，要结合eTOM来做。

　　其次，尽管ITIL的核心是十大流程管理，但是，在流程梳理时需要紧密结合IDC已经形成的日常运维流程来实施。IDC在托管服务上已经具备非常成熟的运作模式，也形成很多运维管理流程和规范。

　　在引入ITIL时，IDC不能完全照搬ITIL十大流程，必须对日常运维流程进行梳理之后，灵活地和ITIL结合起来。实际上，IDC实施ITIL流程最关键的是对已有独立的业务流程进行梳理和整合，重点抓住流程的操作步骤和控制环节，但又不会太大改变原来的操作习惯。总之，IDC整个运维流程会遵循ITIL流程，但是不会改变原来操作的方便性，而且会更加规范。比如，以前风险评估可能只要写在一张纸上就可以了，现在则是需要实时记录。

　　再次，强化资源管理。IDC的核心业务就是出租资源，因此必须管理好资源。否则，资源不准确或出了问题，就会影响业务发展。IDC的资源管理与ITIL配置管理非常相似，但配置管理对资源的控制相对比较严格。实际上，大多数IDC资源管理做得不到位，最大的原因是有些信息的自动化采集、更新没有做到位；另外，IDC对资源的控制力度也非常弱。因此，在资源管理方面有两点建议：要有自动化资源采集工具，也要有一套资源分析和优化机制。

　　还有，关注组织架构设计。现在很多IDC的组织架构是比较传统的企业组织结构，比如按照不同技术领域划分为不同部门，各个部门之间的沟通和协调方面不够顺畅。ITIL所提供的组织架构是把人员划分为一线、二线、三线；一线人员记录服务的呼叫，并处理简单故障；二线人员处理一线解决不了的问题；三线人员解决难度较大的问题。在当前的实践中，建议IDC在初期可以建立跨职能部门的团队。他们负责两方面事情，一是协调不同流程执行的问题；二是在解决问题的时候来负责整个故障的分配、处理。

　　IDC实施ITIL三阶段

　　对于IDC来说，实施ITIL主要分三个阶段：第一阶段是建立清晰的服务目录、服务水平协议和IT财务管理流程。服务目录是IDC在运维服务方面能够提供哪些产品或者是提供哪些具体的服务，这些产品或服务最终会涉及到基础设施。服务水平协议是针对不同的服务产品，能够提供什么样的服务能力，比如80%的客户满意度、多长时间内响应故障等。

　　实际上，国内IDC已经具备以上两个方面内容，但是不够规范和细致。比如他们在服务水平协议中承诺的服务条款比较随意，有些时候为了能够拿下这个项目，就承诺许多，但实际能力可能又做不到。因此，服务水平协议方面还应该借鉴ITIL的思路，尽量做到科学化。

　　大多数IDC的IT财务管理流程比较简单，因为现在主要是托管业务，按照流量收费或者包月就可以了。对于不同客户怎么收费的问题，还没有细化。而未来增值业务的计费就比较复杂和多样化，比如怎么对不同用户收费，收费原则怎么定，怎么分摊等问题必须精细化，因此，财务方面的分摊和计费办法就会更加复杂。在这方面，必须将技术手段与合理的计费方法结合起来，参照ITIL的框架进行实施。

　　第二阶段是完善监控和服务支持体系。目前很多IDC都建设了监控体系，能够采集到需要的数据，也能监控到整个网络的故障，这方面基本上没有太大问题。但是，从ITIL角度来看，IDC在运维监控方面仍有待完善，比如，需要建立事件管理、问题管理、变更管理，并完善资源库，使后台的维护工作与IDC日常运营工作紧密结合起来。

　　第三阶段是从IDC长期发展的角度来看，重点需要进行可用性管理和容量管理。在这方面，国内IDC可以借鉴国外IDC的实践经验。比如，一些资源动态分配、调度的能力，要尽量实现自动化，尽量减少执行繁杂的手工操作；安装一些软件时，不要每次都重新去装，通过自动化的安装和调度来降低可能出现的误操作等。