“在高兴之余，我提醒自己要保持冷静。我们现在最需要的就是‘冷静’。我常常背诵毛主席的那句话，夺取全国胜利这只是万里长征走完了第一步，以后的路更长，更艰巨，更伟大。我也常给我的同事讲这样一个故事：1980年中国女排夺取世界杯冠军，全场欢呼雷动，就袁伟民一声不吭。这叫大将风度，要‘每临大事有静气’。”8月9日，在光大银行网上路演中，光大集团及光大银行董事长唐双宁这样表达光大银行上市后他的心情。如他所言，当记者采访唐双宁时，在他的脸上的确看不到轻松、兴奋的表情。我们的谈话，也在这种轻松愉悦时刻的不轻松气氛中展开。

    记者：唐双宁董事长，您用36个月带领光大银行走出数年难以突破的“重组怪圈”，这应该是一个让人兴奋的时刻，为什么从您的表情中看不出兴奋？

    唐双宁：我曾经把光大比喻成“五月花号”。如今光大银行上市，光大重组中最关键的问题解决了。光大集团已经拥有了在港交所的光大控股和光大国际，以及在上交所的光大银行和光大证券，光大集团形成了包括银行、证券、保险、资产管理、基金、期货、金融租赁、实业等组成的大型金融集团。可以说，光大这艘“五月花号”走出了充满凶险的波涛，看到了一片可以赖以生存的新大陆。但是，要生存，还要活好，就需要预知新的问题。辩证唯物主义认为，矛盾无处不在。解决了旧矛盾，新的矛盾也将随之产生。何况，光大的旧矛盾还需要进一步解决。所以现在我的心情是充实，也可以说是高兴的，但肯定不是兴奋。

    记者：您所说的还需要进一步解决的旧矛盾是什么？

    唐双宁：我曾经把光大的改革重组分为“四大战场”：第一战场是金融企业；第二战场是实业企业；第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”；第四战场是在港企业。从形式上看，现在光大证券和光大银行都先后上市了，光大银行的股权关系初步理顺；光大永明保险公司的股权问题也得到了解决，从合资变成了中资，更有利于公司的发展。此外，基金、期货、金融租赁公司也已经成立，信托公司也在洽谈中，金融控股集团的框架已经搭建起来了。从内容上看，2007年，光大集团与光大实业集团公司就签署了资产负债划转协议，光大实业集团公司偿付了对光大银行的全部历史旧债，中国光大实业（集团）有限责任公司在京注册成立，光大金控与光大实业之间的分离已经完成。目前光大集团股权管理与运营部、资产管理公司和战略规划部已经成立。集团对所属企业从行政管理向股权管理的基本条件和相关制度已经建立；对未来金融控股集团发展模式的研究已经有了初步的构想。下一步是金控集团挂牌和各所属企业发展的问题。可以说目前光大重组的内地部分已经完成，“四大战场”已去其三。

    但是，重组也好，改革也罢，最终的目的是发展。重组的成功仅仅是一个开始，发展才是最重要的。所以对于光大，重组的成功仅仅是解决了束缚企业发展的外因；更重要的在于解决内因，企业才可能在健康的道路上发展。

    记者：您刚才谈到“四大战场”现在已经四去其三，那么最后一个战场——在港企业问题怎么解决？

    唐双宁：这个问题以前我也提出过“三不”和“三个有利于”的原则。“三不”就是机构不动、业务不变、员工不减；“三个有利于”是，境内改革重组成功后，将根据香港当地法律和“有利于巩固境内企业改革的成果，有利于光大在港企业更好地发展，有利于香港的繁荣稳定”原则，研究制定光大在香港方面的具体工作方案。目前光大境内企业改革只能说取得重大突破，但金控还没有挂牌，境内企业改革的成果仍需巩固，这个原则仍然有效。

    记者：您所认为的需要巩固的成果是什么？对此您有什么设想？

    唐双宁：当然是企业的发展，让企业走入一个良性发展的轨道。改革重组的成功完成是企业发展所应该具备的技术条件，就像我前面说的，是外因，内因才是主导。光大证券和光大银行上市过程中，投资者提出了很多问题，这些问题既是提问也是提醒。无论是银行还是证券，或者是光大旗下其他的企业，都应该高度重视。

    作为董事长，对于光大未来的发展，我目前想做和已经开始做的有两件事：企业联动和企业文化。

    关于企业联动我是这样想的：“光大”是一块金字招牌，是一笔巨大的无形资产。只有把光大所有企业联合到这块招牌之下，才能凝聚光大最大的能量，让“光大”这块招牌更辉煌；同时，只有将各所属企业联动起来才能让“光大”这块金字招牌为下属企业带来更大的效益。光大最大的优势就是联动。所以首先光大金融控股旗下的金融企业要先联动起来。这一点现在大家已经能看到了。目前很多投资者都把企业联动作为了光大银行的一大优势。目前光大的联动工作要由目前的行政指导型向内在机制生成型转变，区别联动与关联交易的关系。其次，境内企业还要和在港企业联动。这是因为光大本身就有在境外地位高的特点，光大的历史和在港企业多年的努力让光大在境外具有很高的知名度，这是一笔巨大的无形资产。现在很多金融企业花费了很大的财力、物力和精力想“走出去”，还不一定能成功，光大有这样的优势不去利用将是一种极大的浪费。在做稳做实内地企业的基础上，利用光大在港企业，可以帮助光大境内企业“走出去”。

    关于企业文化，我曾经提出过一个“五位一体论”：业务是叶，管理是枝，体制是干，文化是根，而经济社会环境，则是土壤。当时提出这个讲的是金融行业，对企业也是如此。这其中最主要的是要建立一种健康的企业文化，为光大这棵大树找到根。目前已经有一定效果了。现在有媒体称光大银行的上市速度为“光速”，这应该是一种企业运行效率的体现。我想，没有一个好的企业文化，“光速”也不是可以轻易达到的。

    在这两件事情之外，我还在考虑这样一个问题：如何让光大实现由硬实力发展向软实力发展转变。在光大银行上市以前，我们追求的是企业发展各项好的指标，这几年光大特别是光大银行在各项指标的表现上还不错。指标的确能反映企业发展的状况，但指标体现的是企业的硬实力。硬实力是可以短期做强的，但软实力，比如说良好的企业文化、企业制度等才能维护企业长远发展。因此，在目前光大银行、光大证券上市，光大集团经营指标由负转正之后，企业的硬实力的确得到了增强。这个时候更应该考虑的是增强企业软实力，保证企业长远发展的问题。因此，我提出了一个“让光大更好、更快、更有内涵发展”的要求。关于什么是内涵式发展，我总结了一个“八有”：有效益、有安全性、有后劲、有统筹、有前瞻性、有凝聚力、有品位和有社会责任。