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商业银行海外经营如何应对文化差异

  随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈,国际化经营已经成为众多大型商业银行寻求更大市场、寻找更好资源、追逐更高利润,展示国际形象,实现可持续发展的必然趋势。

  企业扬帆海外,是一个奋斗与拼搏的过程,也是一个与不同文化碰撞交融的过程,通常不会一帆风顺。文化融合得好与差,直接影响到 “走出去”的成败。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说:“资产重组虽可以一时提高企业的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持较高的生产力。”其实讲的就是文化融合的重要性。

  文化融合的目的是应对文化差异、消除文化冲突,设计切实可行的组织结构和管理机制,维系员工共同的行为准则,催生再造新的文化,实现文化的有机融合,最大限度地发掘银行机构的潜力与价值。大型商业银行海外机构只有真正实现了文化融合,才能避免摩擦,确保依法合规和有序经营,使国际形象得以彰显。

  应对文化差异是提升跨国文化管理能力的必要条件。从国际化发展实践来看,文化差异主要体现在几个方面:一是价值文化的差异,文化与价值观的不同会导致不同的管理实践。二是制度文化的差异,中资银行更多地依靠母行的条文、指令、文件等,而西方银行所处的法律环境较为完善。三是经营思想的差异,中方管理人员较注重整体和谐和稳定,而西方管理人员多崇尚竞争、追求效率、注重成本研究。四是劳动人事等政策差异,中方更注重资历、经历,而西方注重岗位、业绩等。五是物质认同及行为方式的差异,中国文化注重整体,而西方文化更注重个体。充分认识并恰当利用不同文化差异,才能为海外银行机构发展创造契机。

  跨文化冲突具有间接性和内在性的特征,即文化冲突一般在心理、情感、思想观念等精神领域中发生,其结果是人们在不知不觉中发生变化,往往表现为思想观念上的冲突。同时,其具有交融性特征,即文化冲突与文化交融始终相伴而行,不是孤立存在的。消除文化冲突,需充分了解其上述内在特性。

  文化融合是科学化、系统性工程,在融合过程中,要通过科学的方法,建立完备的体系。通常来讲,企业文化具有三个层次或维度,即表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的精神文化。因而文化融合也应从这三个层面展开。

  一是在物质文化层面的融合。首先是推进标识规范化和办公标准化,注重整体形象的打造和统一的对外形象的塑造。有条件的情况下,可以设计统一的行服、行旗、行歌、行标等,并树立内部文体及工会活动品牌,形容统一的标识。其次,开展系列活动,加强深度沟通。比如,开展服务于当地社会的环保、教育等志愿者活动,开展驻在国当地及中国的节日庆祝活动,举办户外拓展活动,以及推动双语学习活动和文化交流活动等,在活动的过程中促进交流、缓解冲突、减少差异、优势互补,进而实现文化融合,增强团队凝聚力。

  二是制度行为文化层面的融合。首先,规章制度保持协调一致,避免驻在国法律、法规及规定与总部规章制度及分行内部规章的不一致。其次,选拔具有一定文化融合能力及潜力的外派人员,尤其是高级管理人员。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于是否拥有一批高素质的跨文化管理人员。为此,大型商业银行海外机构管理人员的选拔过程中,要侧重于考察其对不同文化的适应和协调能力,包括对多元文化的认知、行为承受能力和人际交往的敏感性等,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。防止出现外派人员自成小圈子、与当地员工融合不够的局面。派驻到海外后,则需要强化跨文化适应能力,通过锻炼成长,充实母行海外跨文化管理人才库。再次,持续做好跨文化培训,同时对外派人员和从驻在国招聘的人员开展培训。培训形式可以多种多样,比如邀请外部专家开展跨文化讲座、举办Town Hall Meeting 及Salon 活动,以及开展各类互动培训及案例培训等。

  对外派人员,除了培训国际经营管理的知识和经验外,重点做好文化敏感性的培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容,增强对东道国文化特征的理性和感性分析能力,掌握东道国文化的精髓,在此基础上,寻求文化融合的目标和途径。

  对当地招聘员工,主要是管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训,使其适应性、业务能力和管理水平尽快达到公司的要求,提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。

  三是精神文化层面的融合。深植企业文化核心理念,建立具有共同价值观的企业文化体系。只有在共同核心价值观的基础上开展经营活动,大型商业银行海外机构才能减少内部冲突,发挥文化差异的优势,创造经营绩效。

  培育共同的核心价值观,是进一步明晰国际化发展思路,确定发展目标,确立国际化经营理念;同时兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的元素,在融合过程中,实现全球化战略下的创新发展。

责任编辑:李昂
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