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读《颠覆银行:互联网金融的下一站》

“板凳”银行如何破解“恐龙”魔咒?

  银行的起源可以追溯到公元前2000年的意大利威尼斯,对应的拉丁文为Banco,意思是“长板凳”。靠板凳起家的银行,已经走过了辉煌的4000年。过去的经营策略主要是拼“板凳”——物理网点数量及周转效率。随着互联网时代到来,银行渐渐感到了危机来临:原来排着长队等着“坐板凳”的热闹场景在不经意间变得风光不再。去银行营业网点的理由正在一个一个被瓦解。难道银行真的会成为二十一世纪的“恐龙”?传统银行如何适应新的生存环境和客户需求,主动拥抱互联网、大数据、智慧金融、普惠金融,在创新中求生存,在转型中求发展,是考验银行管理者的一个重要命题。美国贝宝前金融创新负责人丹·斯科特著作《颠覆银行:互联网金融的下一站》给了我们全新启发。

孟黎

  创新只为迅速满足客户的需求变化

  丹·斯科特认为,金融技术创新为银行业打开了新机遇,使其能够更好地跟上不断变化的顾客偏好、新技术趋势及显著提高的顾客期望。要通过有针对性创新让银行成为吸引顾客的磁铁。创新的机遇主要蕴含在三个方面:一是无处不在的互联网和智能手机、开放平台和应用程序接口的兴起;二是由社交、本地化和数字化能力带来的新商业机会的增长;三是网络影响力和消费者预期出现的根本性变化。真正阻碍银行创新的因素主要有以下两点:缺乏对创新型协作的关注;对主要业务模式变革赖以发生的主要技术和顾客变化缺乏理解。银行创新要借助开放的平台,发挥协作优势,为客户带来新的体验和有价值服务。真正的创新成本可以很低,而且可以利用现有技术资产和流程,但是它通常以创造性合作伙伴关系的形式出现。

  丹·斯科特在该专著中深刻反思了阻碍传统银行创新步伐的内在原因。银行花费大量时间和金钱投资于那些令人摸不着头脑的大型科技项目,而不是以解决顾客的痛点作为创新的焦点。在追求个性的时代,银行刻板的通用框架和标准化服务,已经变得不再灵光。“更多的钱不是创新的关键。最棒的创新实际上源自于一个资源匮乏的世界”。丹·斯科特认为,传统银行应当用创新穿越不毛之地。银行的创新可以从以下方面展开想象的翅膀:云对创新的影响力;智能手机的影响;大数据=创新的大动力;从零售业中得到的全渠道体验启示;敌人的敌人就是朋友;协调好创新与监管的关系;用人工智能寻找新的支付收入来源;适应新时代的新技能包。

  线上线下融合的全渠道体验是王道

  顾客消费行为的变化,从零售行业的重要变化趋势可以得到可靠启发。如果银行不想被客户抛弃,就应该认真反思“如何提供银行服务”这个问题。在很多银行支持使用手机拍照就可以完成支票转账的时候,继续采取让客户跑银行网点办业务的做法,意味着选择自我淘汰。调查显示,18至29岁的美国人选择银行时,主要考虑它们提供的在线服务。“靠近营业网点这个指标已经不再重要”。

  2015年前后,随着大数据、云计算、智能投顾、生物技术等新型技术的逐渐运用,国内银行出现了基于线下网点和线上网店功能重组后产生的融合和分化的新趋势。部分市场响应较为灵活的银行,开始采用线上、线下协同一体作战的模式,即“空地一体战”,由此向纵深推进零售渠道体系化、合成化及智能化作战模式。

  丹·斯科特建议银行对消费者的如下期待予以关注:通过社交媒体与银行互动;基于应用场景使用银行;更直接地借贷资金;在支付过程中享受到更多“一键”体验;以互联网消费服务同样的方式使用银行服务。基于以上客户期待,丹·斯科特建议银行可以考虑:利用社交媒体应用编程接口登录;通过这些渠道促成交易功能的实现;建立连接到社交网络的点对点支付服务;与点对点市场发起贷款合作关系;与所有客户提供数字钱包功能的机构合作;打造移动及数字签名产品,让文件能够以数字方式签署。

  借助大数据的隐形翅膀

  大数据一词似乎离我们很远,其实与我们息息相关。例如,高定价的小微信用贷款敢不敢做的关键是对数据进行挖掘和分析,算出违约概率和违约损失率;富国银行有270多个零售产品,他不要求前台人员和客户经理都记住这270个产品,而是只要他们接触到了客户,系统会马上提示最适合这个客户的产品排序,这样就给前台人员和客户经理提供了一个很好的销售机会,哪怕只有一分钟时间,也能把最适合这个客户的产品推介出去。以上情形,都是总行后台对客户数据分析挖掘的结果。可以说,从市场细分、客户定位、精准营销,到产品设计、风险管理,给客户贴心的服务,提高客户体验,都离不开大数据的支撑。没有大数据,我们就很难脱离“刀耕火种”的方式,业务能力也不可能有质的突破,也很难打造自己的核心竞争力。

  同样,应用大数据技术可以促进直销银行业务发展。可以在快速发展直销银行的基础上,尽快推进线上线下的融合,整体推进物理网点的智慧化、特色化和普惠化改造。一是建立直销渠道统一的应用架构和支撑体系。数据大集中后,要结合总行集中和分行自主两种模式优点,针对直销渠道的特点设计出一套产品创新体系。二是加强渠道整合。对直销渠道的基础架构进行优化和完善,实现直销银行客户信息系统和综合业务客户信息系统整合,将直销银行注册网点覆盖到全部网点。同时,升级和改造现有网上银行交易网关,实现总行统一处理的交易直接提交总行综合业务系统进行处理,充分发挥直销渠道整合交易和信息的门户作用。三是建立专属客户群。直销银行在寻找目标客户中,应该以新客户的获取为主要目的,紧盯专属客户群,作为传统网点的补充,而非蚕食传统网点的客户资源,这是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英,这一客户定位本身就是补充性的。从国外银行经验来看,作为子品牌的直销银行,在客户定位中都建立了自己的专属客户群。

  回归工具本质

  丹·斯科特认为,与以往不同,今天的银行需要创新的产品、新的业务流程和新的收入来源,以维持自己的竞争地位。市场领导者的三个关键战略是:客户亲近、产品领先以及运营优秀。这三个战略不是完全同时可以实现的,银行应该专注于真正精通的业务领域,把那些无法主导的领域与他人合作,或者转包给他人。

  对于此次互联网金融大潮,国内部分商业银行反应有点偏激,过于注重自我开发而忽视了与金融科技的开放合作,有些几乎被体制外的互联网企业拉入“星球大战”式的“军备竞赛”,投入了大量的“人财物”。在新的科技革命面前,互联网金融的重要性不言而喻,尤其是在渠道方面的替代,但最重要的是要回归工具的本质。金融本质上是一种商业模式,核心点在于风险管理;互联网本质上是一种技术,核心点在于效率和成本的竞争力。如果不能正确处理好互联网与金融之间的这种关系,那么其战略导向将可能发生偏移,从而带来不必要的战略风险。

  在新的经济形势和技术环境下,银行有效进行产品创新和方案优化的方法是与金融技术领域的优秀企业进行合作。要以超越供应商管理的方式思考;从产品开发视角转变成客户开发,触摸客户痛点;打造一种能够接受失败的环境。银行应当主动将传统的“板凳”优势与超前的FINTECH技术有机结合,力争尽快实现自我突破和自我超越。

责任编辑:liangyanzhen